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Deux aspects distinguent véritablement la gestion de l'information du management des connaissances : la création des connaissances et leur utilisation. Sans doute les tâches les plus difficiles pour l'entreprise dans ce domaine.
Voilà plusieurs années déjà que le concept de gestion des connaissances a émergé, alors même que le scepticisme des managers face à certaines lubies qui faisaient fureur dans le monde des entreprises semblait avoir atteint un point de non-retour. La gestion des connaissances, s'interrogèrent-ils, était-elle simplement une nouvelle désignation, plus distinguée, de la gestion de l'information ? Leur suspicion quant aux origines de cette nouvelle venue dans le monde des affaires se trouvait renforcée par l'existence de plusieurs coïncidences remarquables :

parmi les premiers à écrire ou à parler du sujet, bon nombre, dont nous-mêmes, avaient précédemment écrit ou parlé de gestion de l'information.
de nombreux outils considérés comme utiles à la gestion des connaissances (Internet, Lotus Notes, logiciels de recherche et d'extraction) avaient aussi été largement utilisés pour la gestion de l'information.
une bonne partie des « connaissances » trouvées dans les « répertoires » utilisés pour la gestion des connaissances ressemblait étonnamment aux ressources d'information papier utilisées précédemment (annuaires d'experts dans les entreprises, par exemple).

Un observateur placé dans une perspective historique aurait même pu être encore plus suspicieux. En effet, au cours des trente à quarante dernières années d'utilisation de l'ordinateur dans les entreprises, l'information qui avait compté le plus était celle que l'on pouvait « automatiser » et que l'on désignait communément par « données » - c'est-à-dire des données de type sténographiques, quantitatives, hautement structurées, censées décrire des événements réels et des caractéristiques humaines. Ce qui pouvait être programmé et traité par les ordinateurs modernes sous forme de « données » ou de « transactions » semblait plus important que l'information confinée à des enregistrements papier et des documents écrits (ce qui représentait néanmoins le mode de conservation prédominant).

Au cours des années 70 et 80, alors que la technologie informatique, combinée aux réseaux et à de nouveaux outils logiciels, devenait disponible, les entreprises devaient passer du traitement des données aux systèmes d'information et à la gestion électronique des documents. A peine les individus et les organisations s'étaient-ils familiarisés avec le traitement des données que les managers commençaient à aspirer à la « gestion de l'information ». Et, tout à coup, tandis qu'ils commençaient à maîtriser la gestion de l'information, la « gestion des connaissances » fit son apparition.

Les sceptiques pouvaient aisément en conclure que l'on n'assistait à rien d'autre qu'à une inflation terminologique. Après tout, on avait parlé de l'« ère de l'information » depuis l'avènement du traitement des données ; peut-être qu'au moment où les entreprises parvenaient réellement à gérer l'information avaient-elles besoin de valoriser la chose en utilisant le terme « connaissances ».

La question qui nous préoccupe ici est donc de savoir si la gestion des connaissances diffère réellement de la gestion de l'information. Nous dirons que la gestion des connaissances comporte une part importante de gestion de l'information mais que, beaucoup de ce qui passe pour de la gestion des connaissances est en réalité pure gestion de l'information. Or nous allons voir que la gestion des connaissances va, par bien des côtés, très au-delà de cette dernière.

Une question de valeur

Il peut être utile d'éclairer certains de ces termes qui se recouvrent partiellement. Des générations de philosophes se sont débattues pour trouver une définition des connaissances ; en tant que professeurs, nous nous sentons contraints d'en donner une qui soit avant tout pragmatique.

Les données, l'information et les connaissances constituent autant de points d'un continuum le long duquel la valeur et la contribution humaine vont croissant. Les données - signes des événements et des activités humaines de tous les jours - ont peu de valeur en elles-mêmes ; elles ont néanmoins à leur crédit d'être faciles à manipuler et à stocker sur ordinateur.

L'information, c'est ce que deviennent les données lorsque l'homme les interprète et les contextualise. C'est aussi le support que nous utilisons pour exprimer et communiquer les connaissances à l'intérieur des entreprises et dans la vie de tous les jours. L'information a plus de valeur que les données, et, en même temps, une plus grande ambiguïté, comme en attestera tout manager qui a discuté des nombreuses interprétations que les termes « client », « commande » et « livraison » pouvaient avoir à l'intérieur d'une même entreprise.

Les connaissances, quant à elles, sont de l'information contenue à l'intérieur du cerveau humain ; sans une personne lucide pour détenir ces connaissances, point de connaissances. La valeur des connaissances est élevée, parce que, grâce à elles, l'homme a de nouvelles idées, de nouvelles intuitions et de nouvelles interprétations, qu'il applique directement à l'utilisation des informations et à la prise de décision. Pour les managers, il est difficile de gérer les connaissances de leurs collaborateurs car elles sont d'ordre mental. Elles sont invisibles et leur extraction, leur partage et leur utilisation relèvent de la motivation et de la bonne volonté de leur détenteur.

Dans la pratique, il est difficile de déterminer exactement à quel moment les données deviennent information et à quel moment l'information devient connaissance. Nous recommandons habituellement de ne pas s'évertuer à effectuer cette classification et de consacrer au contraire un maximum d'énergie à ajouter de la valeur à ce que l'on possède déjà - que ce soit des données, de l'information ou des connaissances - et à le faire progresser le long du continuum.

Gérer, oui. Mais quoi ?

Dans le cadre d'un projet de recherche mené en 1996, Thomas Davenport et ses collègues ont examiné trente et un projets de gestion des connaissances désignés comme tels par leurs responsables. Il est apparu que ce que les entreprises géraient dans ces projets était un mélange d'information, de connaissances, voire de données (quoiqu'en quantités limitées). Dans 80 % des cas, la démarche comportait la création d'une espèce de répertoire contenant toutes sortes d'éléments susceptibles de présenter un intérêt pour le personnel : meilleures pratiques, intelligence économique, argumentaires de ventes, documentation sur les produits et même des menus de cafeteria et des horaires de bus.

De nombreuses entreprises s'efforçaient explicitement de créer un emplacement unique pour y stocker tout ce qui pouvait être utile. Indéniablement, une bonne part de tous ces éléments nécessitait une « digestion » et une interprétation avant de pouvoir être considérée comme connaissance de valeur ; il s'agissait donc probablement de « répertoires » d'informations. Mais le simple fait de localiser toutes les informations utiles dans une même collection constitue une manière d'ajouter de la valeur.

Certains « répertoires » comportaient ce que l'on pourrait appeler de l'« information sur les connaissances ». Il s'agit d'informations destinées à guider celui qui est à la recherche de connaissances vers le document ou l'expert qui les détient. Les « cartes de connaissances », les « pages jaunes des connaissances » ou les annuaires d'expertise décrivent différentes catégories de connaissances, leur emplacement et, dans certains cas, leur état ainsi que leur valeur. Si l'on pense, comme nous le faisons, que les connaissances les plus importantes se trouvent dans la tête des individus, faciliter l'accès à ces connaissances par une meilleure gestion de l'information constitue une part importante de la gestion des connaissances.

La raison première de cette relation étroite entre information et gestion des connaissances réside dans le fait que chacun, dans l'entreprise, est constamment en train de convertir des connaissances en information (sous différentes formes : notes, rapports, courriers électroniques, instructions, par exemple) et de récupérer de l'information afin d'améliorer ses connaissances. Cette conversion continue de connaissances en information et d'information en connaissances est nécessaire parce qu'il n'est pas toujours possible de partager directement les connaissances de personne à personne : des contraintes existent en effet, liées au temps et à l'attention requises, ainsi qu'au nombre de personnes qui doivent être tenues informées, quel que soient le fuseau horaire et l'emplacement géographique.

Par ailleurs, la raison d'être des entreprises étant d'atteindre des objectifs fixés, le personnel est encouragé à partager ses connaissances. Ceci se produit par une gestion améliorée de l'information concernant leur emplacement, la manière dont elles peuvent être déployées et réutilisées et le moment où elles peuvent augmenter la valeur de l'entreprise par de nouvelles idées et des innovations.

Les approches de la gestion des connaissances évoquées ci-dessus tirent avantage de l'usage des technologies de l'information et des pratiques avancées en matière de gestion de l'information. Certaines sociétés excellent dans leur capacité à recueillir et à organiser l'information sur les connaissances, à assurer un large accès à celle-ci, et à la diffuser sur de grandes distances. Mais il y a d'autres aspects de la gestion des connaissances qui distinguent celle-ci de la gestion de l'information et ne font absolument pas appel aux ordinateurs ni aux réseaux de télécommunications, ou seulement de manière accessoire. Malheureusement, il s'agit des aspects les plus difficiles de la gestion des connaissances, sur lesquels les entreprises se différencient le plus. Deux aspects distinguent véritablement la gestion des connaissances de la gestion de l'information : la création des connaissances, d'une part, et leur utilisation, d'autre part.

La création des connaissances

La création des connaissances ne constitue pas un sujet nouveau ; elle a néanmoins suscité récemment de nouvelles études dans le contexte des entreprises. Des livres tels que The Knowledge-Creating Company et Wellsprings of Innovation démontrent une relation étroite entre la création de connaissances et l'innovation dans le développement de produits et de services. De grandes entreprises japonaises comme Canon et Sharp et quelques rares entreprises occidentales telles que Chaparral Steel et la société danoise Oticon se sont appuyées sur la création de connaissances pour encourager l'innovation à long terme, de même que des performances économiques fortes.

Il est des messages tonifiants pour les entreprises qui souhaiteraient copier les approches adoptées par ces sociétés en matière d'innovation : les firmes japonaises qui excellent dans le domaine sont très focalisées sur les connaissances tacites (c'est-à-dire, pour l'essentiel, les connaissances difficiles à verbaliser) ; elles encouragent la création de connaissances par une vision audacieuse des produits et des stratégies, couplée à une culture d'entreprise valorisant le partage, la transparence et l'utilisation proactive des connaissances et de l'information. Le slogan utilisé par Honda, par exemple, pour guider la création d'une nouvelle citadine était : « Prenons des risques ». Les sociétés japonaises ont également des politiques de ressources humaines (telles que la rotation des postes) qui mettent l'accent sur les connaissances tacites. Il est cependant peu probable que les entreprises occidentales adoptent aisément ces pratiques.

La leçon que donnent les rares entreprises occidentales à se spécialiser dans la création de connaissances et l'innovation est néanmoins rassurante : ces orientations infiltrent en fait leur culture. Ni Chaparral Steel ni Oticon ne possèdent de département spécialisé dans les connaissances, par exemple : la création de connaissances est l'affaire de tous. Même l'ouvrier au plus bas de l'échelle est considéré comme capable d'imaginer des expériences au niveau de la production et de coopérer avec des clients pour créer de nouveaux produits et de nouveaux procédés. Dans ces entreprises, pas de pointeuse, pas de limitation aux congés maladie, pas d'avantages particuliers pour les managers ni de « spécialistes de la création de connaissances ».

Les deux sociétés ont été très performantes dans leur secteur. Leur croissance pourrait néanmoins être gênée par la nécessité de trouver du personnel qui souhaite être « créateur de connaissances ». D'autres entreprises occidentales pourraient tenter de se faire les émules de Chaparral et d'Oticon, il leur faudra pour cela disposer de cadres hautement impliqués et procéder par ailleurs à des changements à grande échelle.

Mise en oeuvre et utilisation

L'autre aspect de la gestion des connaissances qui différencie cette dernière de la gestion de l'information se rapporte à la manière dont les connaissances sont mises en oeuvre et utilisées. Les connaissances, comme les informations, n'ont aucune valeur tant qu'elles ne sont pas appliquées à des décisions ou à des actions dans un contexte économique adéquat. Nombreuses sont les entreprises qui ont travaillé assidûment à se doter de « conservatoires » remplis d'information sur les connaissances. Mais, elles ont porté beaucoup moins d'attention à la manière dont le personnel mettait effectivement en oeuvre ces connaissances et les utilisait, non pas seulement pour faire tourner l'entreprise aujourd'hui, mais pour générer de nouvelles idées pour demain.

La mise en oeuvre et l'utilisation des connaissances constitue une question complexe, pluridimensionnelle. L'une de ses dimensions est culturelle : la culture de l'entreprise récompense-t-elle les décisions et les actions selon la manière dont les connaissances sont utilisées et partagées ? Ou se contente-t-elle d'une utilisation généralisée de l'intuition et de conjectures, aux dépens d'une organisation des personnes et des processus qui permettent d'appliquer aux différents projets et tâches les connaissances, expériences et compétences les meilleures ?

Les nouveaux embauchés le sont-ils notamment parce qu'ils sont capables d'utiliser des connaissances au niveau des prises de décisions et des actions, et qu'ils sont disposés à le faire ? La curiosité intellectuelle de base étant difficile à inculquer si elle est absente au départ, les politiques de recrutement doivent refléter cet état de fait. Si un employé potentiel n'a pas consulté de documents sur l'entreprise avant de venir s'y présenter, par exemple, il est peu probable qu'il se mettra à consulter des informations sur les ressources en connaissances une fois qu'il sera embauché.

L'utilisation des connaissances dépend également de la conception des processus de travail. La planification, le marketing, la conception et le développement des produits, le conseil, tout comme les autres activités de l'entreprise, font fortement appel aux connaissances. Si le personnel considère qu'il n'a pas le temps d'utiliser les connaissances dans son travail, ou qu'il n'est pas pertinent de le faire, même les meilleurs « conservatoires » resteront inutilisés.

Il est essentiel qu'une entreprise crée des liens entre ces processus de travail et les processus de gestion des connaissances. Chaque activité-clé devrait être examinée pour voir comment les connaissances, qu'elles soient enfermées à l'origine dans les cerveaux ou dans d'autres sources d'information, sont importées. Réciproquement, les managers devraient s'intéresser de près à la manière dont les connaissances acquises au cours du travail peuvent être exportées et partagées avec le reste de l'organisation - sous forme d'informations fiables.

Il existe diverses manières de faire en sorte que les connaissances soient utilisées dans les processus de travail. L'une d'elles consiste à créer des fonctions spécifiques correspondant à l'importation et à l'exportation des connaissances. Certaines sociétés de services aux entreprises, parmi les plus véhémentes à adopter des processus de gestion des connaissances, ont créé de telles fonctions : Ernst & Young les appelle « knowledge stewards », Andersen Consulting « knowledge champions » ; dans les deux cas, ils travaillent sur des projets de clients extérieurs et leur tâche consiste à faciliter l'application des connaissances.

Une autre stratégie consiste à concevoir une méthode d'analyse axée sur les connaissances et à l'intégrer dans les différentes phases d'un projet ou d'un processus de travail. L'institut de recherche pharmaceutique de Johnson & Johnson, tout comme W.L.Gore, entreprise du secteur de la chimie qui fabrique le Gore-Tex, ont, à certains points-clés de leurs processus de développement de produit, intégré des revues des connaissances déjà acquises et des connaissances à acquérir.

Une troisième approche destinée à faciliter l'utilisation des connaissances consiste à programmer celles-ci dans les systèmes de traitement de l'information prévus pour apporter un soutien au personnel. Cette approche a été tentée il y a une dizaine d'années avec les « systèmes experts » ; les applications les plus réussies de cette période avaient pour objectif non pas de remplacer l'homme mais de compléter ses capacités. Chez General Motors et chez Daimler Chrysler, par exemple, les concepteurs de nouveaux modèles de VL ou de PL utilisent un système à base de connaissances qui comporte un ensemble de règles de conception intégré au système de CAO. Les règles peuvent spécifier la relation entre la largeur du véhicule et son empattement ou suggérer d'utiliser un composant existant plutôt que d'en concevoir un nouveau. Le défi de ce type de projets est de faire en sorte que l'ensemble des connaissances de la société en matière de conception soit utilisé tout en préservant une marge d'innovation et de créativité individuelle.

Le facteur humain

Il ne fait pas de doute que la gestion des connaissances comporte une forte dose de gestion de l'information. La conversion continue des connaissances en informations et des informations en connaissances constitue un élément-clé de ce que les entreprises doivent faire pour développer et appliquer les connaissances avec succès. L'utilisation des technologies de l'information pour le recueil, l'organisation et le traitement de l'information sur les connaissances est importante si l'on veut développer les capacités en matière de gestion des connaissances.

Ceci ne constitue pas un problème tant que les managers reconnaissent les différences existant entre gestion de l'information et gestion des connaissances et qu'ils ne s'imaginent pas que ce sont là deux aspects interchangeables d'une même chose. Mais si tous les efforts déployés impliquent simplement une meilleure gestion de l'information, ou l'utilisation des technologies de l'information les plus récentes, alors il se peut que le potentiel de l'entreprise à utiliser ses connaissances collectives pour innover et se développer reste en fait limité. S'il est vrai que les connaissances résident en premier lieu dans la tête des individus et que c'est l'individu qui décide de créer, d'utiliser et de partager ses idées pour atteindre certains résultats financiers, alors il est évident que la gestion des connaissances est autant une question de gestion des personnes que de gestion de l'information ou de technologies. Celui qui n'est pas parvenu à cette conclusion importante passe sans doute à côté de l'essentiel.

Thomas H. Davenport Thomas H. Davenport est professeur de management de l'information à la School of Management de l'université de Boston. Il est directeur de l'Anderson Consulting Institute for Strategic Change. Donald Marchand Donald Marchand est professeur de management et stratégie de l'information à l'IMD International (Suisse).